墨西哥水泥（CEMEX）始建于1906年，因其独特的盈利方式和强大的对外业务扩张能力成功地发展成为如今世界排名第三的水泥生产集团，业内人士称其独有的发展模式和经验为 “墨西哥水泥模式”。此独到的获利模式给墨西哥水泥带来了不菲的经济效益，却也造就了墨西哥水泥上亿的债务危机。
为穷人建房 独特的谋利模式
墨西哥水泥靠为穷人建房子谋利的模式开始于1994年墨西哥的经济危机，泡沫经济使得墨西哥水泥在建筑行业的销量下降多达50%，而在家用市场才10%～20%的份额。于是墨西哥水泥决定减少对建筑行业的依赖，继而转向由许多低收入的自建房屋者构成的家用市场。家用市场虽然水泥交易量小，但稳定性强，虽然单笔利润低，但总量可观。
在1994年的墨西哥，拥有水泥房子是很多中低收入者的梦想，但大多数人并没有足够和连续的储蓄去购买建筑材料。
为了解决这个难题，墨西哥水泥将本地传统储蓄计划互助系统与自建房屋计划相结合，推出了附带融资和技术服务的新计划，采用赊账的方法为低收入人群借贷建房资金，为低收入者建房提供了可能。
该计划刺激了需求的迅速增长，使得新建房的家庭增加了20%，很多修建后的房子比计划要多2-3间，墨西哥水泥公司因此获得了每月15%的利润增长率，墨西哥水泥的市场价格也因此有了大幅度提高。
2001年，墨西哥水泥开始面向在美国工作的墨籍移民建房。当时，很多移民都想用在美国赚的钱在墨西哥的家乡建设住房，但是由于不了解行情，他们无法知道在墨西哥建房是否能从银行贷款，需要多少水泥等原材料。
墨西哥水泥公司适时地针对这一人群想出了解决办法，采取“美国下单付款，墨国交货”的方式开展业务。
该业务不仅为移民减少了汇款手续费的损失，对于部分无法在美国银行开户的墨西哥旅美非法移民，也提供了相当便捷的水泥及其他建材的订购与运输服务。此举成功地为这些移民实现了建房的心愿，也扩大了墨西哥水泥在市场上的销售范围和数量。
同年，墨西哥水泥又推出了特许经销业务。
传统的墨西哥人通常都从小五金店买水泥，一次买一袋，这意味着水泥销售商需要定期向全国上千家经销商供货，对供货商来说，物流和管理成了难题。
为了更好地解决这一问题，墨西哥水泥推出了挂名增值服务，即凡是店铺挂上CEMEX标志者，都可得到CEMEX业务运作方面的咨询服务。这种特许经营模式有效地帮助小店提高了竞争力，成功地吸引了上千家店加入，也大大殷实了墨西哥水泥公司的钱袋。
随着墨西哥水泥的进一步壮大和不断扩张，“为穷人建房”成为了墨西哥水泥专有的盈利模式。
着眼低端市场 风景这边犹好
几十年来，墨西哥水泥迅速发展壮大的秘诀在于，其市场大部分是处于金字塔底层的低收入者而非规模庞大的建筑建材公司。墨西哥水泥一直举着为穷人建房的大旗，建立了一种开拓经济金字塔底层的商业模式，引爆了底层市场的消费能力，也体现了建材企业向下游发展的一种趋势。
业内人士分析认为，与竞争对手拉法基和豪西盟相比，墨西哥水泥获得成功的主要原因在于它把主要的客户目标定位于底层大众，其后投资和扩张的目标都是一些发展中的国家或地区。独到的“为穷人建房”经验表明，对于墨西哥水泥的发展模式，发展中国家和地区能实现的利润更大。因为在这些国家的市场，水泥大多成袋销售，用于小型建筑，而不是大批量成搅拌状态销售。
墨西哥水泥在低端市场的强劲发展势头和地位不仅给墨西哥水泥公司带来了滚滚红利，而且给该公司营造了两大竞争优势。
第一，成千上万印有“CEMEX”标记的袋装水泥使得该公司的品牌家喻户晓，大大提升了CEMEX的品牌力度和知名度，也增强了其在水泥市场上竞争的力度和地位；第二，CEMEX是与许多小分销商而不是几个大分销商打交道，这就使得墨西哥水泥受政策、经济因素影响相对较少，受板块周期轮动影响不是很明显，而最终能保持相对稳定的获利率。
不少业内人士认为，墨西哥水泥模式的成功获利，为经济全球化下众多需要投资的企业指明和开辟了一个新方向---穷人市场。
传统的观念认为，穷人市场即意味着有需求没钱，有想法没有行动。对于大多数水泥企业来说，他们不屑采取靠为穷人提供水泥来盈利的经营模式，因此他们根本没动过穷人市场的念头。
然而，经济学家研究发现，穷人因为没有多余的财产去囤积和投资大量消费品，他们会及时地满足生产生活需要，如建房。穷人在水泥市场虽然只是进行零散消费，但由此带给企业和商家的利润将会更高。
并购重组做大 方式值得推广
相关数据显示，墨西哥水泥55%的业务在海外。
分析人士称，墨西哥水泥集团公司的发展是通过不断的国际并购和控股为主要手段实现的。它的成功之道在于，利用信息资源，全球网络销售，集中面向发展中国家的广阔市场。
墨西哥水泥的发家历史，大部分靠并购来书写。其并购起源可以追溯到1992年，墨西哥水泥购买了两家西班牙水泥厂。之后的几十年，墨西哥水泥开始一步一步地迈向了海外市场，先后将触角伸至西班牙，亚洲，菲律宾，泰国，中国等地方，并且慢慢占据这些地区的水泥市场。
据报道，近几年，墨西哥水泥的并购计划仍在进行。2002年，墨西哥水泥耗资２.５亿美元并购了波多黎各水泥公司；2005年以58亿美元完成了对英国RMC水泥公司的并购；2007年，墨西哥水泥又以每股13美元的价格收购了澳大利亚瑞科尔水泥集团。
截止目前，墨西哥水泥集团在50多个国家设有分支机构，设在国外公司主要有七个，主要分布在一些发展中国家和地区，如西班牙、委内瑞拉、美国、多米尼加共和国、巴拿马、特立尼达和多巴哥等。
相关数据显示，目前，墨西哥水泥掌握了菲律宾黎刹水泥公司的70％，阿波水泥公司的100％以及印尼锦石水泥厂的22％股份，而在西班牙分公司的水泥生产量占到了西班牙水泥总产量的28％。
并购作为一种扩张手段，不仅使得墨西哥水泥一跃成为水泥企业世界前三强，也使得水泥行业的同行们看到并购整合的前景和潜伏的庞大市场。而且，在新建产能难和淘汰落后产能并举的时候，并购更为企业，特别是有实力的企业发展指明了方向。
企业通过并购重组，可以扩大生产经营规模，降低成本费用，取得廉价的生产原料和劳动力，也能提高企业的知名度，以获取更大的市场。同时，并购还是企业获取先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等资源的渠道。有些企业通过收购还能跨入新的行业，扩大产品范围。
金融市场震荡 债务危机难逃
据了解，CEMEX公司最近发行了8亿美元浮动利率的2015年到期债券，目的是利用这些资金偿还债务。
报道称，墨西哥水泥今年需要向银行偿还23亿美元贷款，以避免支付2亿美元的额外年息。墨西哥水泥在2月就计划将进行一项20亿美元的股票发行，目的是偿还公司债务和避免罚款。
同时，有报道称世界第三大水泥制造商CEMEX宣布公司于2年后首次实现销售业绩增长。但是由于公司拥有的巨额债务以及股市收益等不确定因素，投资者对墨西哥水泥的未来仍很担忧。
据报道，CEMEX位于墨西哥的公司虽然度过了2008-2009年的经济衰退期，但财务状况令人很不乐观。目前欧洲市场虽然在复苏，但是墨西哥水泥位于葡萄牙的分公司销售业绩依然惨淡。
统计数据显示，墨西哥水泥于最近几年开始出手国外的资产。2009年，墨西哥水泥将其澳大利亚业务以17亿美元的价格出售给了水泥巨头之一豪西蒙；2010年，其持股的一家合资公司又以4.20亿美元的价格出售了美国的12座采石场以及其它资产。
海外市场55%的业务，23亿美元的银行债务，这组对比的数字形象地说明了墨西哥水泥成也穷人市场的并购扩张，败也穷人市场的并购扩张。该结论对于打算或者正在步墨西哥水泥后尘的企业来说，无疑是一发顶头炮，着实震撼不小。
业内人士指出，墨西哥水泥的债务危机，大部分来自金融危机导致的国际资本市场持续动荡、金融投资活动损失惨重；其海外并购过程中产生的巨额债务，也是导致墨西哥水泥债墙高筑不可或缺的力量；另外，国内公司的水泥和混凝土出口量下滑，市场低迷和基建成本高也直接作用了墨西哥水泥的债墙。
依靠海外并购市场扩张和盈利，就犹如一把双刃剑。庞大的海外布局，即意味着经济大局稳定，则收远远大于支；反之金融行情动荡，则会牢牢被套。
对于水泥企业，原材料的成本和市场需求是保证企业旺盛生命力的必需品，而稳定的市场行情和经济大局则是企业利润获得的保障。
墨西哥水泥受金融危机背负巨额债务的例子，足以说明水泥企业并购重组虽然是水泥企业发展的大方向，但依靠并购扩张的同时不能小觑经济局势带来的影响。
国内水泥企业 聚焦底层 并购导向
在我国，目前，农村正逐渐发展壮大成为了水泥消费的又一庞大市场。
数据显示，随着新农村建设的规划和顺利进行，近年来部分水泥企业产量的60%都销往农村。建设社会主义新农村已经不仅仅是一句口号，国家对新农村建设的巨额投资，“十二五”规划对基建的要求力度，都使得不少水泥企业将农村定义为下一个大举进军对象。
改革开放以来，农民的生活水平日益提高，随之兴起的“建房热”需要大量的水泥；各地农村涌现出的各种类型的建筑工程队、瓦匠班承揽的建筑工程需要水泥；各地农村兴起的修水利、建桥梁、防洪抗旱工程需要水泥。
据调查，不少农村，特别是偏远闭塞的山区、林区、牧区，因为交通不便，运输困难，水泥都很难买到。这一现状为水泥企业提供了一大商机。统计结果表明，中国的农村人口大概有９亿，他们的需求就是最大的市场，把水泥送到农村去，送到农民手中，不仅可以满足农民对水泥的需求，更为解决水泥在城市市场中的积压和水泥产业产能过剩支了新招。
同时，住建部曾表示将会实施建材下乡，并表示会对建材产品予以补助。根据去年中国水泥协会《扩大建材下乡政策及实施建议(初稿)》中透露出的初步补贴方案，建材下乡可能申请的财政补贴资金达1000亿元，为期3年，对应每年300亿至350亿元的补贴金额。水泥作为最主要的建材，将大大受益于此项政策，农村市场将被进一步拓宽。
同时，在中国，并购早已成为了水泥巨头扩张的首选方式。
近几年，国内大企业集团纷纷出手，企业间的兼并重组风声水起：中材股份收购祁连山水泥，完成主控大西北市场；中建材组建北方水泥，收购了乌兰水泥并入中联水泥，完成中建材期内水泥产能第一目标；冀东水泥完成控股秦岭水泥，主导了陕西水泥市场；华新水泥联合西藏四家企业组建公司，完成对西藏水泥市场整合；金隅水泥控股天津振兴水泥，整合了京津唐市场；华润水泥收购了国投海南和广东春湾，巩固了水路战略……
专家预计，在相关政策的引导下，2011年中国水泥产业结构调整仍将继续，企业的并购重组大剧还将上演，企业兼并重组的步伐会不断加快。
然而，也有业内人士指出，虽然并购是国内企业发展壮大的趋势，但水泥企业并购尤其要理性，不能单纯追求企业规模，而是要从如何提高集团核心竞争力下手，围绕这个中心展开并购。
水泥企业并购的历史证明，因为企业已经在区域内生存，形成势力，因此以往很多大企业想通过消灭小企业来扩张，但最后却两败俱伤。
专家指出，在今后的水泥企业并购中，小企业、大企业之间都要走重组联合、多赢、共赢的路，靠利益机制把大小企业联系在一起。“十二五”不仅要调整联合重组的机制以适应经济转型，企业更要转变思想观念，形成共同的利益机制。
